环卫行业的快速发展，促使环卫企业在市场上极速扩张，各种环卫项目也呈现井喷式增长趋势。由于国家对城乡环卫PPP项目的大力扶持，进入2019年以后，大城市对环卫PPP模式的认可度也陡然提升，因该类项目市场释放量大，项目设备投入高，体量大从业人员多，对项目经理的素质、能力要求也相应的提高。
如何做一个合格的PPP项目经理，是各环卫公司比较关注的一个重要课题。中国环卫在线网曾走访了环卫行业的许多企业管理者，发现他们都有一个很明显的共识，就是目前企业存在着一个很大的难题——PPP项目经理的人选，作为项目管理的灵魂，项目经理对企业的发展无疑具有举足轻重的作用。如何提升专业技能成为合格的环卫项目经理？如何巩固自己的运营管理能力？中国环卫在线网特邀资深实战专家苏兆海先生的一篇文章将解答您的这些疑惑。万字长文，条理清晰、逻辑缜密，不但提出了怎样干、如何干、怎样能干好？同时对项目运营中出现的共性难点问题提出了解决方案，有一定的借鉴作用。满满干货，与君共飨！
来源：中国环卫在线网
作者简介：苏兆海，安徽宿州人，现居江苏张家港，国企管理干部，提前离岗后进入环卫行业，有多年的环卫实战经验，中国环卫在线网特邀撰稿人、资深专家。城乡环卫PPP项目从2015年在全国推广启动，截止到2020年11月底，全国约有16000个左右城乡环卫PPP项目，到目前为止此类项目的竞争已达到白热化程度，亿元、十亿元、三十亿元大单不断涌现，各环卫公司都私下里憋着一股劲，动用科技的大脑在智慧环卫、智慧环卫+物联网环卫、智慧环卫+物联网环卫+大管家（保姆式）环卫上进行攻城掠地式的大PK大厮杀，一个城乡环卫PPP项目的出现，你会看到几家十几家几十家公司报名角逐，平日里看不见刀光血影，一旦中标公示一出，那一个二个中标企业，企鹅般的环视一下身边躺着的横七竖八被自己打败的同业竞争者，然后轻松的吐了一口仙气，惬意地叼着烟庆功去了。因国家对城乡环卫PPP项目的大力扶持，我们看到该类项目从去年到2020年底井喷式的增长，因该类项目市场释放量大，项目设备投入高，体量大从业人员多，对项目经理的素质、能力要求也相应的提高。如何做一个合格的PPP项目经理，是各环卫公司比较关注的一个重要课题。本文拟以实操体验者的角度，从不同的层面诠释题目内容，期望与行业BOSS及项目经理们进行良性沟通交流、不足之处欢迎批评指正。“Public-PrivatePartnership”是PPP的英文全称，其有多种官方名称，如公私合营、公私机构的伙伴合作、民间开放公共服务、公私伙伴关系等，目前无论国际还是国内尚未形成统一的定义。从广义上来说，PPP是指为公共产品和服务建立的各种合作关系的总称，合作双方分别为政府和民营资本，政府作为受益方，会以经营权或收费权作为补偿授予民营资本。PPP项目运作方式主要包括委托运营、管理合同、建设-运营-移交、建设-拥有-运营、转让-运营-移交和改建-运营-移交等。委托运营:是指政府将存量公共资产的运营维护职责委托给社会资本或项目公司，社会资本或项目公司不负责用户服务的政府和社会资本合作项目运作方式。政府保留资产所有权，只向社会资本或项目公司支付委托运营费。合同期限一般不超过8年。管理合同:是指政府将存量公共资产的运营、维护及用户服务职责授权给社会资本或项目公司的项目运作方式。政府保留资产所有权，只向社会资本或项目公司支付管理费。管理合同通常作为转让-运营-移交的过渡方式。合同期限一般不超过3年。建设-运营-移交（BOT）:是指由社会资本或项目公司承担新建项目设计、融资、建造、运营、维护和用户服务职责，合同期满后项目资产及相关权利等移交给政府的项目运作方式。合同期限一般为20-30年。建设-拥有-运营:由BOT方式演变而来，二者区别主要是BOO方式下社会资本或项目公司拥有项目所有权，但必须在合同中注明保证公益性的约束条款，一般不涉及项目期满移交。(注：以上资料为网上搜集整理)（一）沟通能力：了解内部员工互动的状况，积极听取、采纳下属的不同建议，能得到大家的普遍认同，有利于增进团结形成合力。（二）协调能力：要有发现、协调、解决问题的能力，对情节严重的冲突，要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。（三）规划、统领能力：着眼于短期目标、长远规划的制定。既要让员工了解公司的现状，又要让员工知晓公司的愿景。能做好决策规划，又能妥善运用统领能力，有效地发挥下属的智慧与既有资源，避免人力浪费。（四）决策、执行能力：虽然有许多事情以集体决策为宜，但是很多时候要体现独立决策的魄力，在与政府沟通、分派工作、人力协调、化解员工纷争等方便，时时刻刻地考验着项目经理的决断能力。工作中要处处体现自己的果敢，既要敢于拍板又要敢于承担责任。
项目经理是管理团队中的核心。打造一支优秀的团队，项目经理的个人品质、职业素养、业务能力、自我修炼、自我约束都非常重要。首先得身体力行，（要有一个健康的身体）；在各个方面都要给团队成员做个表率。所谓“己所不欲，勿施于人”，在向别人提要求的同时，首先自己要能按要求去做，否则无法得到员工的信任。项目经理代表公司的形象，其个人素质、素养的好坏对项目公司管理有直接的影响。很难相信一个吃喝嫖赌样样俱全、自私自利的项目经理能够带出一个被业主和集团公司信任的团队。如果个人有太多的陋习，就很难胜任这一岗位。项目经理要不断的加强业务技能的学习，要在最短的时间内从外行变成内行（很多的项目经理之前都不是做环卫的，多半是半路出家进入这个行业的）。作为环卫的项目经理更不能看不起和鄙视环卫保洁人员，要不怕吃苦、处处身先士卒，不要把自己当成领导干部，先把自己当成一个普通的保洁员，设身处地的站在保洁员的立场对待项目公司的人和事。坚持原则、公开透明、灵活掌握运用公司政策，妥善处理运营环节出现的各类矛盾及问题，维护公司形象、公司利益。同时集团公司也要不断加强对项目经理的培训，并做好对内对外经验交流、不断的取长补短，让项目经理有足够的成长空间，更好的为集团公司服务。3、负责现场保洁、垃圾收运效果的监督检查、整改、绩效考核；1、主持项目公司的日常管理工作，执行合同履约义务；3、编写项目管理月度、季度运营计划、效益分析；积极推动运营计划的实施落实；4、参与组织对项目各阶段的重大决策，行使集团公司授予的其他权利。（一）主管部门：主要负责人、分管责任人、县市分管领导、考核单位领导及具体考核人。平时做好工作汇报、思想交流，对个性强的领导要学会隐忍和化解矛盾，切记不计后果的顶撞，对涉及公司利益的重大问题既要做到据理力争也要有原则性的让步，能做到不卑不亢最好；不宜无原则的妥协。（二）集团公司：分管副总（总监）、总经理、总裁、董事长等。项目公司出现的问题要按程序申请、汇报，申请、汇报材料主题要明确。申请目的、用途、达到什么效果；汇报问题重点在哪儿、要有整改措施或解决方法。切记思路不清越级汇报。（三）项目公司：管好分管运营副经理、车队长、督查部长、办公室主任。明确分工、各司其职、坚持原则、奖勤罚懒。学会抓大放小，切记眉毛胡子一把抓。（一）熟悉了解《可行性研究报告》、《竞争性磋商文件》、《合同》文本PPP环卫项目中这两个文件是相辅相成的，也是以后项目运营及处理项目运营中出现矛盾问题指导性文件，项目经理记不清所有细节但重大的事项要掌握，也是同业主方沟通交流的有效武器。项目经理到达目的地县城后，首先要做的就是去拜访政府主管部门的主要、分管领导。要做哪些准备呢？一是带好《任职通知》穿戴整齐，电话预约好再去面见领导；二是介绍自己、然后介绍公司架构、进场后如何推进工作等思路。最好先对《项目可行磋商文件》、《合同》进行前期了解，否则倾听业主对项目的要求时一问三不知就很尴尬。 PPP环卫项目进场后，项目经理先期到达后要带领其他几个下属对城乡环卫概况进行实地调研，要不怕吃苦、连天加夜的去做，时间越短越好。对县域人口分布情况、地域地貌如平原、丘陵、山区、国道、省道、县道、湖面河道、城区街道及村镇居住特点、中转站、固定资产、原有人员、原有保洁及收运模式进行全面地摸排了解，最后形成成熟的运营新方案。项目《可行性研究报告》、《竞争性磋商文件》、《合同》文本上工程建设及设备采购，政府在做文案时一般是比照其他项目及原有的基建设施及设备基础上进行的概算，可操作性不强，如不根据现场实际修正或优化，按照《可行性研究报告》、《竞争性磋商文件》、《合同》文本要求进行工程建设或设备采购，其基建设施或设备很难满足实际运营需要。为保证项目高效运转、物尽其用，项目经理要根据前期的实地调研会同集团公司拿出一套切实可行的《项目运营优化方案》呈交主管部门审批，《项目运营优化方案》内容包括公司架构、驾驶员、保洁员配置、基建设施配置、设备采购、收运系统整合等，《项目运营优化方案》待主管部门批复之后，再按新的方案进行基建设施建设、设备采购实施。PPP环卫项目一般情况下会有城（建）投公司作为政府方参股、另一家公司作为联合体参股，由控股方运营。联合体多半不参与分红及实际的运营。董事长、总经理、副总经理基本由控股方主导聘任，联合体公司分别任董事、监事、副总或财务总监（挂名居多）。董事会分别任命总经理、副总经理、财务总监。总经理对项目公司全权负责。3个副总经理分别副总基建工程、运营、综合管理。项目公司架构图（略），机构因项目内容不同设置不一样。如城区、乡镇、车队、安全督查、智能化管理、综合办公等。值得注意的是：有的项目乡镇不设乡镇经理只设2—3名主管。本人倾向于设置乡镇经理一职下辖1-2名主管（管理员）。原因是一个乡镇多名主管会导致与乡镇领导及以后的考核沟通不畅，由乡镇经理直接对接就不存在推诿扯皮或三个和尚没水吃的现象发生。保洁员招聘：新项目进场后人员招聘是最难的，牵扯着原有人员薪资落差。一般情况下原保洁公司给予保洁员的薪资待遇都高于PPP项目公司的薪资待遇，原因是原保洁公司运营成本较低。基于这种情况给新招聘就带来了较大的困难，原有保洁员嫌工资低不愿干，薪资对新招保洁员又没有吸引力，导致有的项目进场很久保洁员入职率都比较低。如何解决呢？一是分管运营的干部先要物色聘用好乡镇经理。乡镇经理最好由各乡镇领导推荐为宜，不经过乡镇领导推荐的有的乡镇会不认可；二是多聘用乡镇、村部退休下来的干部，他们在当地有一定的威望，方便以后工作的开展；三是村干推荐社会上有相对能力的人任职，当乡镇经理层级人员完成聘任后、先期进行“规章制度、应知应会能力及安全培训”，然后对村镇保洁员招聘任务进行分解、让他们走村串户一对一的招聘。对嫌薪资低的人员可以统一口径宣传，既现在不干以后就没有机会了，因为全县就我们一家公司做环卫，现在是优先入职，如果错过这次机会，可能永不录用，你看你的儿女再孝顺，每个月也不会给你几百元花，靠儿女不如靠自己。这种话术的运用会留下很多思想动摇的老保洁员，不妨一试。城区保洁员工资一般比照县市最低生活标准执行，招聘难度不大。驾驶员招聘：驾驶员有A1、B2照即可驾驶环卫车辆、四轮新能源车辆有C1照、三轮保洁车不需要驾照相对于农村保洁员容易招聘的多。（七）完成项目公司注册、定点维修、定点加油站合同签订等其他事项。1、与之前保洁公司交接问题：与政府主管部门办理项目移交不是一件简单的事情。原政府各乡镇环卫保洁一般都是小保洁公司承包，其设备、人员的交接很复杂、有的到期有的没到期，无论政府如何处理，项目经理必须保持清醒的头脑，要求政府做好移交期间的安全保障，不得任何公司任何人以任何名义的刁难，项目公司对待无理取闹、故意刁难的事情一律归咎为政府行为，项目公司只需要履行接收任务。2、试运营费用问题：很多项目在合同上没有明确建设期内（试运营期）的运维费用支付问题，有的业主单位会认为（3—6个月建设期），政府是不付费的，这样就会给项目公司造成资金上很大的压力，乙方也会浪费很大的精力想方设法的向政府申请费用。如果项目公司有这个经验，在项目移交之前就与业主单位补签个协议来界定试运行（即建设）期间的费用，就会减少很多的麻烦。3、建设期延长问题：建设期延长一是项目公司没有按合同约定的时间节点完成设备投资及土建工程建设导致；二是政府方因土地划拨导致工程设施无法施工导致。如是乙方的原因最好提前向业主呈报个“建设期延长申请”，说明建设期遇到的困难及原因，以达到让业主方谅解的目的，业主方认可后走下面的流程就会很顺畅；如因业主方原因导致建设期延长，一般情况下他们会主动承担相应的责任。4、延期银行利息问题：一般情况下PPP项目公司前期融资都很大，因乙方原因导致的建设期延期银行利息由乙方承担；因政府方原因导致的建设期延期由甲方承担；甲乙双方都有责任的可以通过磋商按比例承担。5、预备费问题：乙方使用预备费之前必须向业主方呈报《预备费使用申请》，待业主方审批后在使用；另一方面要合理使用预备费，不在相应的文件约定的范围使用，政府方也不予认可；若政府方不予认可，那么乙方擅自使用的此项费用就会被计入项目运营成本。6、政府可用性服务缺口补助：很多项目经理不懂也不知道这个费用是怎么回事，它不同于运维服务费。它是乙方以现金方式购买或租赁政府存量资产费用。此费用有的合同约定是存量资产验收后15个工作日内开始支付，有的合同约定为建设期验收后或运营满一年后支付。根据服务年限正常付费和延迟付费的利息差是不一样的。（二）项目移交：所谓项目移交就是甲乙双方对项目内容的全面交接，当甲乙双方拟定好移交时间，双方及各乡镇完成签字后，第二天人员、设备安全及清扫保洁、垃圾清运就由PPP项目公司承担相应的责任。
项目内容移交前拟成立移交领导小组，甲乙双方、各乡镇参加移交人员，明确各组负责人，做好实物拍照、移交清单签字并存档。存量资产基本上是按现状移交的。开标之前政府方会对原有存量资产找一家专业的评估公司进行评估，并出具评估报告，报告列明设备名称、年限、评估价格，但对设备的能否使用不做具体描述，也不在局部细节上做折价处理，这样的评估基本上是不公正的，有的基建设施、设备不能使用，评估价格同样的虚高，政府方也会说，就是一堆废铁你公司也要出钱的，会拿《可行性研究报告》、《竞争性磋商文件》、《合同》文本说事，且强制执行，没有回旋余地和讲价还价的空间，这样的情况PPP公司是吃亏的，但也没有其他办法，只能如期按合同要求把存量资产费用打到政府指定的账户。项目公司亏在存量资产上的费用基本都在总额的30%以上，动辄就是千万以上的钱不听响的就砸了进去，企业只有干吃哑巴亏，这么大的资金窟窿要一二年或更多年的利润才能补上。企业有苦难言+苦不堪言。有没有办法减少这种损失呢？因政府而定，其他公司有很多减亏止损的成功案例，不妨“东施效鼙”，只要方法得当措施得力就可挽回不少的损失。首先做好存量资产的完好率统计，拍照+文字说明（对设备的损坏程度作详尽的描述），有图有真相并将其整理打印成册，注解说明存量资产总额、损坏情况、维修费用、不能使用占比数额，然后附上申请报告要求退回不能使用存量资产。当主管部门、上级分管领导认可后就会拿到常委会上讨论，只要努力做好前期工作，成功率也会很高，政府一般会以增加新的设备投入或以其他形式给与补贴。PPP项目《可行性研究报告》、《竞争性磋商文件》、《合同》文本上有的对“陈年垃圾清理”做了明确的界定，评估出有多少陈年垃圾量，按每吨60-80元的标准给与专项资金；有的没有界定仍要进场后对多年陈年垃圾进行清理，并标明都在运维费中。对给专项资金的，要做好预算，安排各乡镇进行陈年垃圾量进行摸排，然后组织人力物力按照政府给出的时间节点完成。对参与清理人员、车辆要进行拍照、租用车辆要签订合同，清运数量要有计量依据、防止徇私舞弊。对政府不给专项费用的，PPP项目公司也要学着“热火朝天”做好这项工作，业主方会说，所有费用都包含在日常的运维服务费中。建设期有的合同按签订合同之日计算，有的按开工令计算，结束时间会因甲方的支持力度不同而不同。建设期的时间短的3个月，长的一年二年，政府要求在规定的时间内完成合同项下基建工程、设备采购投资。PPP项目进入验收阶段是一个关键的节点，也是对建设期各项工作的总结。即建设期内完成了公司架构搭建、人员定岗定员招聘、基建工程按要求竣工、完成设备投资采购，保洁、垃圾收转运效果好，各类资料齐全真实与实物相一致，之后政府方会组织相关部门如住建局、城管局、美丽办、农业农村局、财政局等对文字材料、财务报表、实物工程及各类设备逐项进行核查、确认。另一种形式是通过第三方审计验收，无论政府相关部门核查或通过第三方审计，都必须保证与《可行性研究报告》、《竞争性磋商文件》、《合同》文本条款相符，达到或满足正式运营条件政府方才会给验收签字。依据BOT的三个要素，当项目完成B建设要素的验收，就进入O阶段正式运营期。（T代表完成运营期后移交）。正式运营的一个重要标志就是政府每月通过监督考核，按季度给项目公司支付运维费用。在正式运营后的十几、二十几年的漫长岁月里，如何让项目运营正规、正常化且有盈利是个很重大的课题。项目经理的作用在整个项目运营中举足轻重。当然各个项目因政府管理要求、人群不同，各种各样的难题也会出现。项目运营的好坏与项目的能力密切相关。可以说建设期内的公司架构、人员网格、设备优化方案基本上是满足合同要求而设置的，当建设期过后进入正式的运营，从项目运营的角度要重新进行梳理、优化以期达到公司效益最大化。公司架构: 对公司干部进行二次精简、原则上一正二副一个财务总监即可、没有城区的一个副总也行，实际运营多靠3-4级（既乡镇经理、主管）管理干部主抓，二级管理干部多为布置、督办、落实。人员网格的再优化: 建设期内各类员工都是按照合同的要求配备的，正式运营后从成本的角度考虑，特别是一些村镇的保洁员是完全可以优化掉的。合同评估时保洁员可能按500人配备一个保洁员，正式运营后根据城区路段、村镇的特点可按600—1000人的标准对保洁员进行优化，这样每个有1500—4000人左右保洁员的项目，通过严细网格梳理，一些病残及不符合录用标准的保洁员要认真的优化掉。设备的优化：应该说为确保建设期验收，一些车辆的配置很多情况下是按乡镇比例安排的，实际运营后其设备的配备就需要适时的进行调整，20公里以内的乡镇可以采取直运模式、20公里之外的采取转运模式，因各乡镇的人口、地貌不同其垃圾量也不一样，根据每天各乡镇的垃圾量重新的优化配置车辆，人口少垃圾桶少且相邻的乡镇可以共用一辆直运或转运车辆，这样一个项目就可以优化出来三两辆垃圾转运车。月度季度年度预算：项目经理要把项目公司当做自己的公司来管理，首先要学会做月度季度年度预算，否则你连亏赚都不知道。其实预算不复杂很好做的。简单通俗一点就是将每月固定支出和动态支出列出来就可以了。固定支出有哪些呢：人员工资、油料消耗、维修费、易损物料；动态支出：临时采购、人车保险等。然后用月度季度年度运营费用分别减去以上开支，就知道项目公司的盈亏情况，也便于当月当季安排资金。在项目管理中，团队合作很重要。向心力是强凝聚团队的重要保证。实践表明：关系融洽、向心力强、意见一致、团结合作的往往能够更加顺利地完成任务；成员之间存在意见分歧、关系紧张、相互摩擦、向心力差、就是一盘散沙无战斗力不能打硬仗更无法打胜仗的团队。一是团队建设具有目标导向功能。团队精神的培养，使员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力。二是团队具有凝聚功能。任何组织群体都需要一种凝聚力。团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成习惯，引导员工产生共同的归属感和认同感，逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。三是团队具有激励功能。团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。 四是团队具有控制功能。是通过团队内部所形成的一种观念力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为；相反团队里的每个人都想谋得私利，那么说明你的这个团队没有存在的意义。每个项目必须完善的制度，与集团公司保持高度一致并严格遵守的《员工手册》、《车辆管理、维修制度》、《安全管理制度》、《员工培训制度》、《干部责任制度》、《督查制度》、《绩效考核制度》。以上这些制度的严格贯彻落实，是确保项目良好运营的根本保证，否则这个项目一定是一团槽。好的项目经理一定是靠制度规范约束员工的行为，切忌靠权力作为主导来管理项目，那样就会陷入没有分寸没有尺度、形成小团体、小帮派的恶性循环中，一大帮的管理干部不是在搞工作，而是在想方设法的搞人。一旦出现这样出的情况，干部就没有精力抓工作了，项目质量就会滑坡就会出现这样那样的问题，此时集团公司就会及时的抓苗头、抓动向进行整改整治、对责任人该撤的撤该换的换绝不手软。日常管理：就是要保证员工正常出勤，完成保洁、垃圾收运任务；各项规章制度的跟踪；问题点及投诉处理；材料的管控审批；岗位推行“一专多能”“一岗多责”优化人力资源等；干部应各司其职进行督查、督办、处罚、绩效考核。重点区域保障：政府门口、学校、超市、广场、主要领导住处附近、主要干道、河道；县市重点扶植企业、扶贫乡镇；以上这些地点、路段、是各级领导出门、各类检查经过时要看的，基本上每周都有几次或一天都会有多批次的领导检查、考核、验收出行等。项目经理要有超前意识，重点地段、路段保洁人员不但不能少还要加强，或要求提前进场或延长保洁时间；垃圾必须做到日产日清，减少、杜绝因垃圾滞留导致的投诉。PPP项目动辄100多辆机动车、新能源三轮保洁车、四轮车一二千辆。车队管好了，这个项目就管好了一大半。占据项目的整个资产90%以上，也是项目重中之重的岗位。车队的管理模式：垃圾收转运权利下放到乡镇经理（他们清楚垃圾桶、收集点的摆放）；副队长负责收转运困难问题、车辆事故的跟踪处理；队长主持全面主抓安全管理、维修审核、车辆保险等。车队长要时时刻刻的心系车队，时时关注车队的安全及垃圾收运情况，保证车辆的完好、保养维修。车辆实行定点维修、加油。车辆维修必须先报备、队长分管领导审批同意后、驾驶员、队长验收签字，最好维修图片拍照上传、做到一车一卡；中转站维修比照维修制度执行，日常管理实行表单化管理，每天出行、运行、维修、检查都登记记录。项目经理要是项目安全第一责任人，车辆安全事故要认真组织责任追究。成立安全质量督察部，制定督查考核办法，根据项目特点分解好督查区域。督查人员完成每天督查任务后要做好日志填写。当天发生的安全、质量问题原则上当天整改完成、当天无法完成的要设定完成时间，不能只发现问题、不追踪不解决，那样就是无效的督查。不能让安全督察部门形同虚设。保洁员每周要定期召开安全例会，强化安全意识，督查员要随时抽查会议内容，落实安全措施实施情况，监督检查过程也是提升安全质量督查水平的过程。督查也要有重点，日常多督查重点路段、重要部位及领导视察、考察企事业单位路线的保障。督查的目的每月要有体现、倒逼落实、展示成果。每月将督查考核结果作为评优的重要依据，采取张榜公示的形式奖勤罚懒，对落实有力、成效显著的人员要给予表扬奖励，对工作不到位的要严格追责。抄告的处理：抄告的处理时间一般在45分钟之内，也是业主考核的一种形式，稽查部门和项目经理要时时关注抄告的处理结果。因为这个群主管部门的很多领导都在里面，要严格要求快速处理及时回复。垃圾桶或垃圾收集点（亭）的网格化管理：这个网格化管理很重要，通过网格化管理垃圾桶或垃圾收集点（亭）的有多少、谁负责就一目了然。项目公司: 作为运营主体对待月度、季度和第三方考核必须高度重视。月度、季度考核大多业主是提前告知的，在做好日常保洁的基础上，要做好考核路线、村庄及点位的保洁和垃圾收运，乡镇经理及主管要身先士卒深入到现场亲自指挥，并与保洁员、驾驶员一起共同努力做好迎接考核工作。项目经理、分管经理要确保一人跟随考核组，一是做好考核现场问题点的处理，二是做好后勤服务。考核结果要确保不能连续2个季度进入退出机制的临界点。业主方：月度、季度考核原则上是主管单位牵头，住建局、农业农村局、美丽办、财政局等相关部门成员组成，一般情况下是分为几个组2天时间完成现场的考核打分。主管部门会按日常考核+月度、季度考核+乡镇考核，按权重比例计算出考核付费分数、然后出具考核报告完成付费程序。第三方：一般情况下第三方考核不通知不打招呼，也不要求主管单位人员及项目公司参与，每季度会把考评结果进行排名以文件的形式下发。保持和第三方的沟通与交流也是一门学问，需要根据不同的场景进行客情跟踪。
考核细则：PPP合同考核细则一般情况下制定的是比较规范和严谨的，如“五无五净”作业标准。五无：无堆积物、无果皮纸屑、无砖瓦土石、无污泥积水、无痰涕口香糖；五净：路面净、果皮箱净、沙井沟眼净、道边石牙净、树根周围净。
“十净十无”作业标准。十净：路面净、墙面净、井口净、电杆净、墙角净、树穴净、路牙净、护栏净、绿化带净、果皮箱；十无：砖瓦土石、无污泥积水、无白色污染。这些制度的推行到了行业所有保洁员无法企及的高度，如果业主都按这样的考核细则标准严苛的考核，那么这个行业的环卫公司都会被考核的“遍体鳞伤”，企业无利可图，整个行业也会因了苛刻的考核而没有生机，从而影响“环卫城乡一体化”的进程。
还好，大多的业主在考核上还是比较人性化的，在严苛考核标准的要求下，各环卫公司在设备投入和管理上也都铆足了干劲保洁质量明显的提升，口碑越来越好，整个行业依然呈现出蓬勃的生机。那么有没有“严苛考核”被炒成热点的个案呢？有。行业内大家比较熟悉的，曾被《人民日报》点名批评的某城市对路面灰尘“以克论净”、马路上数烟头每捡一个罚一元，N个项目动辄每月十几、几十万元、百把万元的考核罚款在业内真真实实的存在着。如何规避业主考核处罚风险呢？除按高标准作业外还应有及时止损的决心、勇气。及时止损：业主因文明创建、创城或其他原因高额处罚案例还是不少的。作为环卫公司遇到此类问题要急踩刹车及时止损。一是查明问题的症结在哪？确实是管理问题就立即进行整改；二看是不是客情维护问题，如是就看哪一个环节出了问题，项目公司就要低调行事认真对待处理，能疏通的疏通，疏通不了的就要考虑更换项目经理，“东方不亮西方亮”，说不定换了一个人就对了脾气症结就解开了。“快刀斩乱麻”有时也是一种风格。原则上新的项目连续3个月或2个季度出现高额罚款，集团公司高层就要出面找政府阐明观点、进行摊牌式的谈判来及时化解，否则企业就会被处罚的无利或造成严重亏损的境地。结束语：做项目经理很容易，但做一个合格的项目经理确实不易。以上各章节是笔者在做项目经理时的经验总结，现以心得的形式分享给大家，希望与大家一起共同努力做好这件美丽的事业。
清空记录
浏览次
